炒鞋党眼泪滴落的速度赶不上得物裁员的速度

添加时间：2024-10-10 17:56:33    文章来源：牛宝在线云平台

  近期，得物APP发布了一则《关于公司启动组织提效的通知》。宣布企业决定对已有工作事项做精简和启动组织提效，并将精简5%左右的岗位。以得物当前约10000人的员工规模估算，此次调整预计将直接影响约数百名员工的职业路径，同时，其庞大的外包团队也可能受到间接影响。

  回溯过去，得物曾因“炒鞋热”而声名鹊起，但随着这一热潮的退去，得物也面临转型危机，逐步向宠物经济、综合电商、互联网金融等新兴领域拓展，但至今成效甚微。

  与此同时，有必要注意一下的是，另一家鞋类品牌-斯凯奇却在这一时期却实现了逆流增长。这不禁让人思考，面对同样的市场环境，为何不同企业能够展现出截然不同的生存与发展能力？是战略定位的差异，还是执行力的强弱，亦或是对市场变化的敏锐度与应对能力的高低？

  得物，这家自2015年诞生并迅速崛起的电子商务平台，曾凭借其在年轻花钱的那群人中的高渗透率，特别是90后及95后用户中的广泛影响力，一度风光无限。不仅成功吸引了超过10亿元的融资，更在2023年以690亿元的企业估值跻身《胡润全球独角兽榜》。

  然而，近年来得物的发展轨迹却显得曲折多舛。在经历了2021年GMV高达800亿的辉煌时刻后，得物GMV出现了显著下滑，而步入2023年，这一数字仍未能恢复至2021年水平。而月活跃用户数（MAU）方面，得物表现也相当不稳，据久谦中台数据，得物在2023年有过小幅下滑。

  深入分析得物面临的困境，显而易见内外双重因素交织作用。外部而言，随着垂类电子商务行业的转型阵痛加剧，多家昔日巨头或关停或破产，垂直电商在流量成本高昂、用户留存率低等方面的难题越发凸显，得物亦不例外，面临着向综合电商转型的压力与挑战。

  同时，电子商务行业的激烈竞争，特别是围绕“低价”与“服务”的激烈攻防战，以及小红书等新兴平台的强势入局，进一步压缩了得物的发展空间。太阳底下没有新鲜事，现在经济发展形势不好，都内卷得很厉害，大厂都希望能活下去，有质量地活下去，能精简自然要精简。

  而内部因素中，得物自身口碑的滑坡尤为致命。其“先鉴定后发货”的商业模式虽具创新性，但在真实的操作中，难以完全杜绝假货问题，加之鉴定标准的透明度与公正性屡遭质疑，使得得物频繁陷入售假、欺骗消费者的舆论风波。

  在黑猫投诉上，以“得物”为关键词进行检索，相关投诉甚至超过了20万条，直指商品质量上的问题、售假、欺诈消费者等核心痛点，不仅损害了品牌形象，也动摇了花了钱的人平台的信任基础。

  得物甚至因为假冒伪劣、鉴定费等问题被中消协、上海市市场监督管理局点名，进一步削弱了消费者的信心。更有爆料指出，得物鉴定主要看做工，标准是没有线头等，普通质检工作多由工资日结的临时工来完成，也就是说，真不真完全是由得物说了算。

  这种既当运动员又当裁判的现象，引发了广泛争议，鉴定工作的主观性与不透明，加之临时工参与质检的现象，更加剧了外界对其鉴别判定的结果公正性的疑虑。

  得物当前正处于内外交困的境地。外部需应对行业变革与竞争加剧的挑战，内部则需解决口碑下滑、服务的品质提升等根本性问题。

  在探讨球鞋市场的兴衰变迁时，我们不得已回溯到2017年，那正是得物（原名毒）平台上线交易功能的起点，它敏锐地捕捉到了传统电子商务平台在满足特定“炒鞋”需求上的不足。

  那时，品牌方为避免市场行情报价混乱，多将限量款鞋品置于线下专卖店发售，而鞋贩子则趁机将这些稀缺商品搬运至二手市场，加剧了市场的复杂性与真伪难辨的问题。

  在此背景下，“鉴定+竞价”的新型球鞋电子商务平台应运而生，得物、nice、切克、get、UFO等平台相继涌现，一同推动了这一新兴市场的蓬勃发展。

  “中年人炒股，年轻人炒鞋”，这句曾风靡一时的调侃语，恰如其分地反映了当时年轻人对限量球鞋的狂热追求。球鞋是如何被炒热的？重点是阿迪、耐克等品牌通过精心策划的限量发售策略（Drop机制），巧妙地融合了稀缺性与规模化，加之球星、明星的效应加成，使得部分鞋款价格飙升，成为投资与收藏的热门对象。

  以俗称“椰子鞋”的阿迪达斯Yeezy系列为例，这一系列球鞋在很长一段时间都被炒到了几千一双，红椰子（Nike Air Yeezy 2 Red October系列）单价最高曾涨到10万元；而原价1599元“闪电倒钩”最高甚至达到69999元，溢价超过40倍。

  然而，这股热潮并未能持久，仅仅三四年后便逐渐降温。这背后，是年轻人对炒鞋的热情逐渐消退。

  球鞋爱好者王鹏表示，以前很爱买鞋，家里的鞋曾堆满了整座墙，他觉得鞋不仅是爱好也具有金融属性，能随时变现。但他现在已经几乎不买球鞋。这一方面是经济压力所致，单身时候每个月工资都可拿来满足个人爱好，但婚后要还房贷车贷养娃，经济压力很大，非必要支出也就缩减了。

  而另一方面是他觉得球鞋文化也无非就是商家割韭菜，加上工作忙就没有时间运动，对“鞋圈”的关注也少了。

  与此同时，政策层面的引导也起到了及其重要的作用。中国人民银行上海分行等监督管理的机构相继发出警示，提醒公众警惕炒鞋热潮背后的金融风险，《人民日报》等主流媒体也发文批评炒鞋行为。为了规避风险，一旦有高价款式进入公众舆论范畴，得物就会采取下架策略。

  还有一个重要的原因是，运动品牌自身也面临着高库存的压力，不得不通过打折促销来清理库存，这进一步压缩了球鞋的溢价空间。

  即便是耐克这样的行业巨头，也难以幸免于高库存的困扰。财报显示，耐克2023财年（自然年2023年6月1日至2024年5月31日）末，公司库存价值85亿美元（约617亿元），占其全年营收的16.6%。

  一级市场尚且如此，更不要说证券交易市场了。炒鞋魔力逐渐褪去后，证券交易市场球鞋滞销，部分商品甚至以低于发售价的价格抛售。而且当前大环境收紧，年轻人开始更看重性价比，甚至还会购买莆田二手鞋。

  在今年的复杂市场环境下，运动鞋市场整体遭遇疲软。除了得物之外，李宁和安踏也不好过。

  李宁，作为国潮崛起的代表之一，近期却因奥运“龙服”的吸汗性能问题，遭遇了消费者的大量吐槽。国乒队员在赛场上频繁调整短裤的尴尬场景，让“龙服”的吸汗性差问题被公之于众，甚至会出现了“卡屁缝”的戏谑之词。

  而实际上，李宁的业绩与口碑正双双下滑，2023年净利润同比下降22%至32亿元，市值更是大幅缩水，从巅峰时期的2800多亿港元跌落至如今的363.38亿港元，蒸发了超2400亿港元。

  而去年才以超越耐克的姿态站在了行业前沿的安踏，今年上半年便遭遇了市场遇冷的挑战。其财报显示，除主品牌安踏零售额增速持平外，多数子品牌增速大多从70%—75%降至35%—40%，特别是被誉为“现金奶牛”的FILA，零售额增速仅维持在个位数，远不及去年同期的10%—20%。

  与此同时，花了钱的人李宁、安踏产品涨价的抱怨也此起彼伏，李宁、安踏等品牌正面临严峻考验。

  在这片低迷的市场中，斯凯奇却以独特的策略脱颖而出。去年，斯凯奇全球销售额逼近600亿人民币，净赚5.5亿美元。中国市场成为其最大海外市场，销售增长高达15.6%。今年上半年，其全球销售额持续增长，中国市场更是以8.2%的同比增长率领跑，门店数量已超3500家。

  笔者深扒了一下，斯凯奇之所以能逆势增长，首先在于其精准的市场定位。与Lululemon、On、Hoka等运动品牌不同，美国加州起家的斯凯奇坚持走家庭路线，将目标客群锁定为全年龄段消费者，从蹒跚学步的孩童到步履稳健的长者，无一不包。

  与之相对应的是，斯凯奇自我定位为舒适科技公司，把鞋的舒适性做到了极致，因此斯凯奇也被戏称为美国的“足力健”。有不少中产因舒适度被斯凯奇圈粉，称“斯凯奇给孩子买、父母买都很合适”。

  其次，是斯凯奇的降价策略。起初，它将自己定位于安踏、李宁之上，耐克、阿迪之下，定价在400至500元区间，但发现这样的价格跑不通后，斯凯奇灵活调整价格策略，通过打折促销等方式，将原本处于中高端价位的产品拉低至200元-400元区间，极大地降低了购买门槛，吸引了更多潜在消费者。

  与此同时，斯凯奇不断拓宽产品线，推出匹克球鞋、自在瑜伽等新系列，旨在满足多种消费者的多样化需求，寻找更多市场增量。

  再者，在营销方面，斯凯奇也是快准狠地出击。它巧妙运用明星效应、小型博主及KOL的影响力，也赞助热门综艺，结合在Instagram、Facebook、Twitter、TikTok等社会化媒体上的精准广告投放，持续输出高品质内容，与消费者保持紧密互动。

  此外，斯凯奇还积极组织社群活动，如“Friendship Walk为爱一起走”健步活动，不仅增强了消费者的品牌忠诚度，还通过体育赞助的方式，覆盖了中产阶级家庭各个年龄层关注的体育项目。

  值得注意的是，斯凯奇在营销投入上非常精准，近年来其营销费用占销售额的比例稳定在6%至7%，远低于耐克的31%，实现了高效益的营销回报。

  在渠道策略上，斯凯奇同样展现出了难得的智慧。面对中国市场的特殊性，它采取了下沉市场与DTC联营模式并行的策略。

  斯凯奇在三四线城市开设超级大店，利用地域文化元素打造特色店铺，比如在成都春熙路新开的近1000平方米“成都巴适运动馆”，融入了蜀地文化元素。同时在一二线城市升级精品店和旗舰店形象。

  而且在拓店上，斯凯奇也显得比较谨慎。正如斯凯奇中国区总经理陈孝哲表示，公司的策略不在于门店数量的增加，而是要开设更多有一定的影响力的门店。目前，斯凯奇的门店数达到3500家，今年预计在国内净开店500家左右。据称，斯凯奇九成的门店实现了盈利。

  而DTC联营模式则是斯凯奇另一个杀手锏，在当耐克、阿迪达斯和 lululemon 把天平倾向 DTC的时候，斯凯奇根据国内的本土环境，努力寻找经销商渠道与DTC业务的平衡点。

  具体而言，传统模式下，经销商需要自行决定订货量、负责销售并独立承担盈亏风险，品牌与经销商的合作伙伴关系较浅，多是单纯的供应和分销关系。但在联营模式下，经销商专注于门店的日常运营细节，而斯凯奇则提供产品、合伙人培训、存货管理及打折策略等支持。

  这种深度全程参与，不仅能充分的发挥经销商的渠道优势，也能强化斯凯奇对销售流程的控制力，也确保了品牌形象和消费的人体验的一致性。目前，斯凯奇旗下八成门店已经改为联营模式。

  此外，斯凯奇还紧跟数字化转型趋势，加大在线上业务的投入。在东莞建立的中国直播基地，以及签约落成的链飞箱一期项目，都为其供应链和物流体系的升级提供了有力支持。

  在当前消费大环境普遍降级的背景下，实用、性价比与品味的完美结合成为中产消费的新趋势，斯凯奇正是凭借其对市场趋势的精准把握与灵活应对，成功吸引了大量追求性价比与品质并重的消费者。

  相比之下，试图讲述消费升级故事的得物却面临着山寨商品泛滥、价格混乱等挑战。打开得物的页面，满屏的19元、29元男装，不仅让人感受到浓烈的廉价气息，与消费升级故事有矛盾感，引发了广泛的不适和质疑。

  其实，得物要明确自己的定位，如果坚持做消费升级，那就努力把正品品质做好，价格可以做调整但不能只拼低价，如果做性价比路线，那是否要另开门户，以区别开原先得物的定位呢？总之，操之过急失去调性就得不偿失了，你们觉得呢？